年度	売上(億)	営業利益(億)	純利益(億)	FCF(億)	ROE(%)	EPS(円)	配当(円)	自己資本比率(%)
FY2017	878	67	27	137	5.4	28.7	20.0	50.0
FY2018	959	105	84	168	14.8	88.3	20.0	53.0
FY2019	1,013	114	72	101	11.4	75.2	20.0	53.3
FY2020	1,048	89	48	85	7.4	50.3	20.0	47.8
FY2021	610	-193	-180	-139	-44.0	-202.2	20.0	27.0
FY2022	964	-17	39	198	7.2	42.0	20.0	34.4
FY2023	1,421	169	97	239	15.9	34.0	—	35.7
FY2024	1,592	242	157	293	22.2	58.0	12.0	37.9
FY2025	1,771	262	154	400	23.0	57.4	16.0	25.7
FY2026	1,895	288	166	292	20.1	63.3	18.0	26.7

バフェット流モート診断

無形資産

●●○○○

2/5

スイッチング

●●●○○

3/5

ネットワーク

○○○○○

0/5

コスト優位

●○○○○

1/5

効率規模

●●●○○

3/5

総合スコア：9/25　主要モート：scale　持続性：安定→

主モート：scale（narrow）。総合スコア 9/25。強気材料： • 「スタジアム業態」の成功による国内市場での優位性確立 • インバウンド需要の回復…

による売上増加 • 新規顧客層（例：eスポーツ、シニア層）へのアプローチ成功弱気材料： • 競合他社による類似業態の展開と顧客分散 • 消費者のレジャー消費の低迷や嗜好の変化 • 設備投資負担の増加と収益性の悪化逆転思考：この投資が失敗するには、ラウンドワンの「スタジアム業態」が、競合他社によって容易に模倣され、かつ顧客の嗜好がよりニッチなエンターテイメントへと分散することが真実でなければならない。また、国内の人口減少や可処分所得の伸び悩みといったマクロ経済環境の悪化が、レジャー消費全体を縮小させ、同社のような大規模施設への投資を非合理的なものにするシナリオも考えられる。さらに、テクノロジーの進化（例：VR/ARの普及）が、物理的な施設体験の魅力を相対的に低下させ、同社のビジネスモデルの陳腐化を招く可能性も否定できない。