ＵＴグループ

Aによる事業領域の拡大と、グループシナジーの深化 • 高付加価値サービスへのシフトによる単価向上 弱気材料： • 景気後退による製造業・IT投資の冷え込みと人材需要の減少 • 競合他社による積極的な価格競争や人材獲得競争の激化 • 派遣法改正や労働関連規制の強化による事業運営コストの増加 逆転思考：この投資が失敗するには、UTグループが規模の経済を活かした効率的なオペレーションを維持できなくなり、競合他社に対してコスト競争力で劣後することが真実でなければならない。具体的には、人材獲得競争の激化により人件費が急騰し、それを価格転嫁できない状況が常態化する、あるいは、M&A戦略が失敗し、シナジー創出どころか事業統合コストが膨大に発生するケースが考えられる。さらに、顧客企業がUTグループの提供する専門性や安定供給能力よりも、より低コストな代替手段（内製化、他社への切り替え）を選択するインセンティブが強まることも、この投資の失敗を招く要因となるだろう。人材育成への投資が効果を発揮せず、市場の求めるスキルを持つ人材を供給し続けられない状況も、競争優位性を損なう。